ГЛУБИННОЕ ОБРАЗОВАНИЕ:

Экс-министр обороны США Дональд Рамсфелд однажды заметил:

Знать и понимать – достаточно разные категории. Эта же мысль, изложенная в стиле афоризма «встретишь Будду – убей Будду», то есть невзирая на опасность что тебя неправильно поймут, звучит следующим образом: нам важно не помнить и знать, а понимать и действовать. Весьма искусительное требование к образовательной практике, которая в настоящее время трансгрессирует сложившиеся форматы, поскольку уровень накопленных в прошлом квалификаций не всегда соответствует обращенным в будущее компетенциям. Знание – динамическая категория, особенно знание о свойствах человеческого общежития, развивающееся в лоне социогуманитарных дисциплин. Здесь нет объективных, естественных законов, но есть ментальная аксиоматика, которая, в отличие от постулатов природы вариабельна. А сумма познанных закономерностей подчас имеет «срок годности».

Глубинное образование – сплав обучения с исследованием и личностным ростом (эволюцией) в контексте собственной стратегии развития с учетом актуальных процессов в антропологическом космосе. Это значительно больше, чем адаптация применительно к обстоятельствам либо функциональная компенсация, так как предполагает встречу с иным. Экс-министр обороны США Дональд Рамсфелд как-то заметил: «Есть вещи, о которых мы знаем, что их знаем. Есть известные неизвестности, о них мы знаем, что пока их не знаем. Но еще есть и неизвестные неизвестности – вещи, о которых мы не знаем, что их не знаем» [Rumsfeld 2002]. Есть «я» и все, что оно знает, представляет, умеет; когда же случается столкновение с неизвестным, есть выбор: проигнорировать или признать и попытаться осмыслить. Если шаги сделаны, инициируется становление интегративной и подлинной личности – индивидуация как антипод своему современному конкуренту: массовой десубъективации и имплозивной атомизации. Это критический момент пути.

Знание из утилитарного и философичного становиться экзистенциальным, а понимание неотделимым от применения. В глубинном образовании мы получаем, скорее, походную «поваренную книгу», отличную от заверенной прошлыми достижениями квалификации. Обстоятельства лучше видятся de profundis, у пережившего спонтанный катарсис индивида овладение собственной историей происходит поверх привычной конъюнктуры. В обретенном состоянии меняются и возрастают риски, но ради присутствия в актуальности приходится признать их обоснованными и неизбежными. Складывается синтез живого знания и умений, а если стремление к продвижению преодолевает страсть к плодам, проявляется восприятие мира как практики становления: тот самый «остров Родос», где предстоит действовать.

Стимулы для реализации выбора и коррекции моделей поведения, в общем-то, имелись всегда, но сейчас кое-что изменилось. Мы живем в неравновесной ситуации вселенского транзита, когда перемены доминируют над распределением, казуальность дискредитирует каузальность, креативность результативнее усердия, а устойчивость связана с витальностью. Будущее контаминировано свободой – это сложная категория, оно непросто обретается. Прошлое опровергается и преодолевается так же, как зло, то есть нелегко: обе субстанции срослись с человеческой природой. Социальное время – не физическое, их проявления различны. Физическое движется постоянно, равномерно, спим ли, воюем, стрелки размерено отсчитывают шаги (хотя и тут не все просто). Время же личное и социальное автономны – они подвержены аберрациям и движутся иначе, скачками, преодолевая препоны. (Вспоминается фильм с двусмысленным названием «День сурка», где связь времен распадается – возникает гротескная ситуация, в которой нарушаются связи личности и общества: физические часы, споткнувшись, по-своему идут, социальное движение приостанавливается и реплицируется, а персональное, причудливо развиваясь, образует фрактальные узоры и демонстрирует драматичные смещения.) При всем том будущее к нам ближе, чем представляется, присутствуя в настоящем подобно алмазам в породе или спящим в кавернах вирусам. Пройдя же огранку либо будучи пробужденными и те, и другие преодолевают плотную силу окружения, а кумулятивный эффект делает неизбежной эволюционную гонку.

Культурные границы замещают национальные. Сейчас все еще доминирует тема глобализации, речи ведутся о противоборстве геополитических персонажей. Это внятный язык привычного режима знания подобный, однако, запаздывающему свету звезд. Не меньшее, а, пожалуй, большее значение приобретает кризис институтов «всемирной бюрократии», административных, коллективистских, идео-партийных тотальностей, прочих унифицирующих механизмов. И напротив, нарастают процессы индивидуации и приватизации ветвящейся футур-истории, синтеза технической и антропологической сложности, девальвации материальных и расщепления политических структур, образования облачных инфильтратов, нарушающих расклад сил и деформирующих миропорядок – густеющий слой, размытый поверх привычного универсума. Обрушение несущих конструкций тоже возможно.

Цивилизация в своей основе – процессуальное понятие, социальный и семантический аналог эволюции, субэкуменические же организмы («локальные цивилизации») – сопрягаемые культурно-исторические предприятия: соавторы и субъекты исторической конкуренции. Здесь возникает борьба за будущее как практика взаимных влияний и асимметричной коэволюции [Неклесса 2019]. Борьбы, которая временами обостряется, особенно в кризисных ситуациях: кто-то выигрывает, кто-то проигрывает, а кто-то отправляется на свалку истории. Сумма персональных качеств превосходит кастовость аффилиаций: «должно быть разномыслию…, дабы выявились искуснейшие» (1 Кор.11:19). Ответственность становится или мнимым, или личным предприятием.

Познание будущего сегодня важнее каталогизации истории, живущие прошлым хуже ориентируются в переменах: мы входим в бурные и мутные воды. Действовать приходится в среде, скроенной по стершимся лекалам, что не самый эффективный modus operandi. Востребованными оказываются рабочие компетенции, которые даже не up-to-date, не here and now – но это производственный минимализм. Получившие образование кадры с красными дипломами приходят в корпорацию и, проработав месяц или два, порой сталкиваются с вежливым либо не очень: «Спасибо, до свидания». Удивленные, говорят: «Мы же квалифицированные». Им отвечают: «Да, квалифицированные, но не компетентные». Не все понимают это различие.

Как прописывается рецептура перемен в решебниках цивилизационного транзита? После Второй мировой войны социальное время очередной раз ускорилось, опыт масштабных, рассредоточенных по планете боевых и логистических операций был абсорбирован алгоритмами деятельности в гражданской сфере (проектирование). Сформировались методологические комплексы на основе системного подхода: системный анализ, системная динамика, матричное управление. Диахронные композиции (прогнозирование) строятся на основе трансдисциплинарного анализа с учетом глобального контекста и долгосрочных взаимодействий. Квадратики, которые рисуют и тасуют как пасьянс в образовательных учреждениях, в реальности изменчивы и подвижны. Практика, однако, не шахматная доска, где состязаются черные и белые – здесь по своим правилам играет неопределенное число разноликих участников с не вполне совпадающими и не вполне противоположными интересами.

Возникают результативные методы ориентации во вскипающем социальном бульоне. Разрабатываются коды управления посредством аттракторов, поскольку имеем дело с многофакторными и неопределенными системами, которыми проще управлять извне, косвенным образом, нежели подробно моделировать их жизнедеятельность и вторгаться в их реальность. Реализуются антропологически-ориентированные способы управления событиями: рефлексивное, акупунктурное, рефлекторное, роевое. Использовав данные технологии, США на рубеже веков провели военные кампании эффективно, с минимальными потерями. Складывается общая методология анализа сложных систем и проведения комплексных операций, замещающая глобальность фрактальностью, долгосрочность нелинейной динамикой, а транс-дисциплинарные обобщения перспективной уникальностью. Тень «известных и неизвестных неизвестностей» (Дональд Рамсфельд) провоцирует размышления о последствиях «маловероятных высокоэффективных событий» (Ричард Чейни), включая биологические и видовые коллизии, что влечет разработку широкого спектра схем защиты и реагирования по принципу «делай что можешь, и будь готов, что это окажется недостаточным» (capabilities based strategy) [Moroney… 2007]. Последние инициативы связаны с изучением свойств неклассического оператора и синергийной практикой – не синергетикой, а синергией, приводящей подчас к результатам на уровне serendipity.

Жизнь провоцирует усилие. Проблематика перемен критична для социальных организмов и личностей, которые либо претендуют на значимую перспективу, либо ею располагают, либо мы смотрим на них как на перспективу. От поведения амбициозных организмов – «звезд в ночи», реализации их очевидных свойств и актуализации неочевидного потенциала зависит навигация идущего в фарватере флота. Осознание оригинальной идентичности – момент пробуждения, которое превращает объект в субъект, переводя разговор из категории «что» в категорию «кто»: полено становится куклой, а кукла – человеком. Развитие важнее управления, управление важнее контроля. Аутопоэзис вносит в окружающую среду идею, миссию, план, одушевляющий практику. Бытие обретает смысл, а идея отраженная в имени, символике, судьбе, рождает потребность в земном исполнении: какие задачи субъект развития решает, что за горизонты обозревает, чего именно намеривается достичь?

После самоидентификации и опознания цели возникает необходимость ее грамотного сопряжения с осознанной миссией. Уместно вспомнить раздумья президента Кеннеди перед инициацией программы «Аполлон». Решение было непростым, в проекте присутствовала двусмысленность: программа полета на Луну была не нужна ни экономике, ни обороне Соединенных Штатов. Действительно, в этом смысле она принесла не так уж много дивидендов: учитывая масштаб затрат, средства можно было использовать более продуктивно. Кроме того, речь шла о чрезвычайно рискованном предприятие – Луна была terra incognita. Вот президент и пребывал в сомнениях, породив сентенцию: «У меня есть несколько сот человек, которые знают, как осуществить предприятие. Но нет ни одного, который убедительно ответил бы на вопрос, следует ли вообще затевать это дело?».

Предположим, смысл обретен, цель определена, теперь необходимо связать их путеводной нитью, прописав стратегию продвижения, т.е. маршрут выхода предприятия (enterprise) из скованного прошлым лабиринта: вектор и сценарий футур-истории. И ответить на ряд вопросов. Что представляет открывшийся ландшафт? Как следует его осваивать, с кем, в каких формах сотрудничества и форматах организационной культуры? Кто в культивируемых землях окажется партнером и союзником, конкурентом и врагом? Какими ресурсами располагаем и какие сможем обрести? Наконец, в чем особое преимущество этого предприятия (core competition), позволяющее рассчитывать на успех, ведь не случайно оно промыслено как амбициозная корпорация?

Сделаем шаг в сторону, чтобы подробнее поговорить о стратегии – категории, априорно предполагающей, что эффект действия развивается не по прямой линии, а тактические успехи не всегда приводят к победе. Поэтому следует определить оптимальный и в то же время реальный маршрут к генеральной цели, т.е. вычертить дорожную карту. Данный термин утвердился в разных областях практики после Первой мировой войны, когда войскам, сражавшимся в пустыне, чтобы переместиться из точки А в точку Б, порой приходилось идти сложным путем, двигаясь от оазиса к оазису, переходя от источника к источнику, поскольку самый короткий, прямой маршрут был бы гибельным.

Эволюционные стратегии существенно разняться, будучи зависимы от подлинных намерений субъекта. Можно выделить четыре-пять типологических версий, которые заметно отличаются друг от друга. Между тем в одной исторической ситуации они проявились вместе и ярко, что в общем-то удивительно. Это как странная географическая со-организованность геоэкономического универсума с упорядоченным распределение экономических зон по планете. Чего вроде бы могло и не быть, но так есть. Аналогичным образом в годы Второй мировой войны сумма эволюционных доминант оказалась упорядоченно распределенной среди основных ее участников.

Об этом, однако, позже. Сначала посмотрим, о каких эволюционных стратегиях идет речь: «викария из Брэя», «красной королевы», «полифонического резонанса», «черепахи» и стоящая особняком – «культура смерти».

Викарий из Брэя – фигура несколько анекдотичная, он вроде бы жил в Англии во времена, когда сменяли друг друга протестантские и католические монархи, а религиозные деятели периодически оказывалась в сложном положении. Викарий же особенно не рефлексировал, и, когда изменялась ситуация, менял конфессию, проходя персональный жизненный путь достаточно эффективно: преодолевая обстоятельства и получая бенефиции. Это была его эволюционная стратегия выживания, вредившая, правда, имиджу корпорации, представителем которой являлся.

Образ для атакующей стратегии «красной королевы» взят из «Алисы в Зазеркалье» [Adami 1995]. Тут важен знаменитый разговор, когда Алиса говорит, мол, в нашем мире, если долго бежишь, непременно попадешь в другое место, слыша в ответ «милочка, в нашем же мире бежать нужно, чтобы оставаться на месте, а чтобы достичь цель, нужно бежать вдвое быстрее». Разница между стратегиями Викария и Королевы в том, что первая результативна в индивидуальном плане, вторая – в корпоративном.

Третья стратегия – «полифонический резонанс». Это сильная стратегия, чей некоторый аналог – гипотеза морфогенетического резонанса Руперта Шелдрейка [Sheldrake 1988]. Ученый сформулировал ее, размышляя над двусмысленным «эффектом сотой обезьяны»: если обезьянки в одном районе принимались в массовом порядке обмывать бататы, то в других, даже отделенных естественными преградами, через какое-то время мог начаться аналогичный процесс [Blair 1975]. Полифонический резонанс – явление, когда социокультурная концептуалистика реализует себя как вирусная стратегия, создавая поле взаимодействий, реорганизующее ментальность и поведение внешних акторов. И, таким образом, изменяет жизнеустройство.

Наконец, четвертая – «стратегия черепахи», связана с такой категорией, как «гештальт». Известна апория об Ахиллесе и черепахе. На данном сюжете, оставляя в стороне казуистику Зенона, демонстрировалась, однако, и более релевантная практике стратагема (один из претендентов на авторство – Мстислав Келдыш). Да, черепаха, безусловно, обгонит Ахиллеса, но при одном условии: если будет двигаться в правильном направлении, а Ахиллес в неправильном. Интерес к данной стратегии (учет смысловых взаимодействий, синхронистичности и когерентности с направлением бытийности [Jung… 1955]) – тренд последнего времени, поскольку эффективность «правильной ориентации» (своего рода футур-дорожной карты) сопряжена с ее тактической алогичностью из-за неочевидных запретов, переучетом ценностей, трудностью ориентации на заметно иную линию горизонта вплоть до метафизических пределов. Соавторство с оппонентами сменяется диалогом (резонансом) с историей, точнее с ее идеальным конструктом, выявляя доминантные вектора в ситуациях и прогнозах. Сейчас эффективность подхода лучше осознается из-за переусложнения практики, проблем с комплексной сборкой и возросшей роли нематериальных активов.

Следует упомянуть и пиковую даму в колоде: «культуру смерти», когда нормой является искажения, фрагментация, хаотизация, разрушение, а конечной целью – самоуничтожение. С леммингами такое вроде бы случается, но проблема глубже. Деструкция при этом рассматривается как универсальная практика, сопряженная с развитием соответствующего инструментария, включая смерть как неотчуждаемый от человека ресурс и его специфическую уязвимость. Это лишь часть общей картины.

Вот теперь, чтобы закрепить примерами аналитику, обратимся к периоду Второй мировой войны. Четыре основных персонажа тех событий мыслили и действовали различным образом, знание же их доминантных стратегий позволяет отчасти понять логику некоторых странных на первый взгляд действий. Представитель стратегии «викария из Брея» – Сталин: оппортунист, который на волне общего перерождения режима менял в стиле политического серфинга платформы в зависимости от персональной ситуации. Он мог быть антитроцкистом и антибухаринцем, убедительным антифашистом и обличать критику «гитлеризма», планомерно усиливая позиции за счет конъюнктурной ревизии курса и снижения качества популяции. Отложенные убытки корпорации, представителем которой он воспринимался, девальвировали и подрывали ее солидные нематериальные активы, что со временем привело к краху предприятия.

«Ферзь-Гитлер» был одержим идеей национально-расовой корпорации, реализуя соответствующую стратегию, наращивая эффективность ценой перманентных мобилизационных усилий, обретения и перераспределения ресурсов, рекомбинаций страт при ограничении индивидуального своеобразия. От сталинской стратегии ее отличает в числе прочего иная кадровая и социальная политика. Это не pro или contra идейного содержания, а управленческий анализ курса, за подробностями я бы отослал к работе Карла Полани «Великая трансформация» [Поланьи 2002], где разбирается генезис данной «направленной на разрушение… пагубной интеллектуальности».

Проводник стратегии «полифонического резонанса» – Рузвельт, выступал как политический дизайнер, исправляющий историю, проецируя на мир определенную социальную матрицу, замыслив и осуществляя по мере возможностей своего рода глобальное модернизационное терраформирование. (Правда, при замене в прописи батата, скажем, на гранату, результаты моделирования процесса могут насторожить.)

Стратегия «черепахи» обрела протагониста в Черчилле, ставшего символом общества, увязывающего при угрозе образу жизни реализм практики и категоричность результата с цивилизационными ориентирами и персональным суверенитетом. Эта синергийная стратегия сопрягается в целом (как ни удивительно) с мотивациями предыдущего кабинета. История была на их стороне. Чемберлен и Черчилль – разные стороны, но одной медали, и если гитлеровская стратегия создавала динамичную, однако механистичную, обезличивающую корпорацию, то стратегией «британской короны» было «жестоковыйное» удержание миропорядка и про-личностного строя. Речь также идет об искусстве обращения с нематериальными активами и линиях горизонта.

Эманации же «культуры смерти» – антургении [Неклесса 2013: 16] в тот период можно уловить в мыслях и действиях фюрера в последние дни Третьего рейха и, отчасти, в искрах жертвенного самоуничтожения на закате милитаристской Японии, хотя более яркие примеры дает практика современного «шахидизма», но не только.

Вернемся к главному руслу рассуждения. Следующий «оазис» сюжета – организационная структура и кадровый капитал предприятия: мотивированный и сложно организованный персонал как сумма человеческих качеств, свойств и умений.

В свое время в знаменитом отеле «Фермонт» (Сан-Франциско) прошли нестандартные конференции. Регламент коммуникаций был жестким: пять минут на представление темы, две – на комментарий, хотя присутствовали весьма влиятельные фигуры. Проводились также парные дискуссии. Вот блиц, в котором участвует Джон Гэйдж, руководитель Sun Microsystems и Дэвид Паккард, Hewlett-Packard, ведет профессор Рустум Рой. Дэвид задает вопрос: «Джон, сколько сотрудников тебе на самом деле нужно?». Джон с полминуты думает и говорит: «Шесть, максимум восемь». Рустем Рой обостряет ситуацию: «Джон, а сколько человек сейчас работает в корпорации?». Гэйдж отвечает: «Шестнадцать тысяч», и добавляет: «Но они – резерв для рационализации» [Мартин… 2001].

Квалификационный диплом не содержит графы о наличии исключительных свойств. Возникает вопрос: как определить градус экзистенции и выделить неочевидную партикулярность, преодолевая людскую чересполосицу? Существуют разные методы. Один из древних текстов описывает что-то вроде процедуры по ранжированию кадров. Работникам, строящим пирамиду, задается вопрос: «Что ты делаешь?» – «Я передвигаю камни». Спрашивают о том же другого. Ответ: «Я зарабатываю, кормлю и обеспечиваю семью». А третий говорит: «Я строю пирамиду». Схожая процедура представлена в фольклоре как вопросы женихам умной принцессы.

Правильная расстановка кадров с учетом синектических и синектрических моделей – одна из основных проблем, наряду с еще более важной задачей поиска и привлечения уникальных талантов, людей, которые знают, как нарушать правила. В общем, «кадры решают все». Появляется генерация людей-предприятий (manterprisers) – не индивидуальных предпринимателей, а «центров циклона», организующих вокруг себя продуктивную деятельную среду. Это явление присутствует в разных областях практики, начиная от шоу-бизнеса: приезжает в Россию Мадонна и выясняется, что прибыли несколько сотен человек, разгружаются транспортники с оборудованием, хотя на сцене в фокусе вроде бы одна фигура. На другом конце спектра – Илон Маск, пожалуй, наиболее знаменитый в этом качестве человек. Значение центральной фигуры для предприятия осознается с уходом, будь то Жириновский или Стив Джобс – конструкция подвергается испытанию, и предприятие по итогам этого момента истины или разрушается (как обычно случается в шоу бизнесе), или, пережив транзит, продолжает существовать и даже набирать обороты.

Усложняется, диверсифицируется номенклатура востребованных ресурсов (подобно растущей роли редкоземельных элементов в технике): внутренних, внешних, уникальных. Большинство предприятий привычно ориентированы на финансовые и материальные активы. Но возникают парадоксы, происходят перемены, случаются казусы. Капитализация одного автомобильного гиганта на рубеже веков была, скажем, 30 миллиардов при балансовой стоимости его же основных фондов – 300. Сегодня лучше понимается, что такое нематериальные ресурсы предприятия, тот же человеческий капитал. Соотношение капитализации и стоимости производственных фондов в интеллектуальных и креативных производствах может демонстрировать прямо противоположную пропорцию.

Признанные виды нематериальных активов – словно пять пальцев на руке: помимо человеческого капитала это интеллектуальный, символический, социальный и культурный. В российских дискуссиях приоритет часто отдается интеллектуальному капиталу, в развитом мире – человеческому, кроме того в России по понятным причинам особую роль играет социальный. А вот культурный капитал воспринимается как гарнир к основному блюду, хотя без него ни человеческий, ни интеллектуальный толком не заработают: можно создать сложный аппарат и забить в его стальную грудь последнюю гайку молотом. На модифицированных руках меньше трудовых мозолей, но они удерживают экзотичные инструменты и способны действовать удивительным образом, включая, к примеру, в производственную орбиту не только партнеров и союзников, но также оппонентов и конкурентов. Услышать, что спойлеры, конкуренты, конфликтные ситуации, являются ресурсом вообще-то странно, однако ситуация подчас примерно как в знаменитом диалоге на тему «я не люблю кошек».

Полагать текучее постоянным – психологическое свойство, влияющее на устойчивость предприятия. Абсолютные враги – метафизическое понятие, мы сталкиваемся с мнимостью, а не сутью: дискурсивные просчеты вразумляют, позволяя видеть неочевидные развилки. При умелом подходе на них можно опираться, это сложно организуемый актив и рисковый капитал. В отсутствие прямой и явной угрозы оптимизация опасна, мобилизация вредна, и дело не только в пропорциях: парадоксы – признаки живого вещества, а плодоносящее древо нечто большее, нежели сумма дров.

Вот заключительный пассаж на тему. В некоторой корпорации заметно противоречие между президентом, сторонником официального дресс-кода, причем не только в одежде, и директором по стратегии, который ходит в пятничном одеянии всю неделю. Но что важнее – они пребывают в перманентном конфликте. Как-то журналисты, беря интервью у президента, задали вопрос об этой всем известной ситуации: «Вы тут главный, кто же взял его на работу?». Президент отвечает: «Я». И слышит: «Но зачем? Вы столь разные личности, постоянно конфликтуете, на каждом заседании разгорается спор». Президент ответил: «Вот именно поэтому». Весьма не российская, я бы сказал, позиция, напоминающая пролог и, отчасти, логику книги Иова.

Неклесса А.И. Глубинное образование: как образуются амбициозные субъекты и управляются сложные объекты. – ИНТЕЛРОС. Интеллектуальная Россия. 2020. Весна. С. 3-12.

Сподобалась стаття? Подаруйте нам, будь-ласка, чашку кави й ми ще більш прискоримося та вдосконалимося задля Вас.) SG SOFIA - медіа проект - не коммерційний. Із Вашою допомогою Ми зможемо розвивати його ще швидше, а динаміка появи нових Мета-Тем та авторів тільки ще більш прискориться. Help us and Donate!